Nos 5 indicateurs clés

1 / les critères de situation ou de contexte

sont ceux qui définissent le mieux la situation sociale et économique du public visé par l’action ou l’organisation mise en place pour lui venir en aide et l’extraire de sa condition. Ils soulignent clairement les difficultés plus ou moins grandes rencontrées par l’opération ou la structure concernée. ils reflètent en nombre ou en pourcentage les tenants et les aboutissants d’une population touchée plus que les autres par l’instabilité professionnelle et le paupérisme :

  • Nombre ou % du public ayant un niveau de formation inférieur au  BAC
  • Nombre ou % du public ne payant pas l’impôt sur le revenu
  • Nombre ou % de bénéficiaires du RSA (revenu de solidarité active) ou de personnes vivant en dessous du seuil de pauvreté (50% ou 60% du salaire médian)
  • Nombre ou % du public résidant dans une zone urbaine sensible (ZUS) et dans une zone rurale ou semi-rurale. Tenir compte de l'éloignement et du moyen de locomotion entre le domicile et le lieu de travail
  • Nombre ou % du public au chômage depuis plus d’un an

2/ les critères d’activité

sont ceux qui décrivent le mieux l’action proprement dite ou l’activité de l’organisation concernée. Ils démontrent l'utilité ou la pertinence de l’opération ou de la structure mise en place pour répondre aux besoins et aux attentes du public sans emploi :

  • Nombre ou % de personnes concernées par l’opération,  le dispositif ou la structure
  • Nombre ou % de personnes nouvelles entrées dans la mesure, l’opération, le dispositif ou la structure
  • Nombre ou % de personnes suivies grâce à la mesure, l’opération,  le dispositif ou la structure (dans les 6 derniers mois)
  • Nombre ou % de personnes accompagnées grâce à la mesure, l’opération, le dispositif ou la structure ( minimum 4 entretiens individuels dans l’année avec un conseiller à l'emploi ou un accompagnement très renforcé pendant 3, 6 , 9 ou 12 mois, jalonné de rendez-vous hebdomadaires ou mensuels avec un chargé de placement ou d’insertion)
  • Nombre ou % de personnes formées grâce à la mesure, l’opération, le dispositif ou la structure

3/ les critères de résultat

sont ceux qui déterminent le mieux les résultats obtenus en matière d’accès à l’emploi et de formation. Ils indiquent avec plus ou moins de précision les chiffres qui ont permis à l’action ou à l’organisation de vérifier son bien-fondé ou son efficacité au service des demandeurs d’emploi :

  • Nombre ou % de personnes ayant trouvé un emploi durable en CDD de plus de 6 mois ou en CDI (à temps plein ou à temps partiel) ou ayant réussi à créer leur propre emploi ou leur propre entreprise (vérifier que ces personnes sont encore en emploi après 12, 24 et 36 mois). Distinguer les emplois marchands des emplois non marchands dans une logique respectivement de 80 et 20%, à l'image de la répartition du marché du travail en France
  • Nombre ou % de personnes ayant trouvé un emploi en CDD de moins de 6 mois, à temps plein ou à temps partiel
  • Nombre ou % de personnes ayant trouvé un emploi en CDD de moins de 1 mois
  • Nombre ou % de personnes ayant suivi une formation professionnelle et nombre ou % de personnes ayant obtenu un diplôme, un titre ou une certification professionnelle
  • Nombre ou % de personnes ayant signé un contrat aidé dans le secteur marchand (CUI/CIE), un contrat apprentissage, un contrat de professionnalisation, un contrat de génération, un contrat de mise à disposition en association intermédiaire ou en entreprise de travail temporaire d'insertion, un contrat à durée déterminée d’insertion (CDDI) en entreprise d’insertion ou en atelier et chantier d'insertion, un contrat aidé dans le secteur non marchand (CUI/CAE), un emploi d'avenir, etc.

4/ les critères d’efficience et de bonne gestion

sont ceux qui  résument le mieux la bonne gestion de l’action menée ou de l’organisation concernée en termes de maîtrise des coûts et d’équilibre financier.

En effet, ce n’est pas forcément l’opération la plus onéreuse ou l’organisation la plus dépensière qui obtient les meilleurs résultats. L’idéologie bien-pensante préfère s’abstenir sur le sujet. Elle estime, de peur d’être impopulaire, que l’accès ou le retour à l’emploi ne sont pas des critères mesurables devant être accolés aux résultats financiers. Comme si la performance sociale était opposée à la réussite économique. Or il n’y a rien de choquant, par exemple, à calculer le coût moyen annuel par personne d’un programme, d’une action ou d’une organisation. Des ministères, des institutions et des entreprises utilisent cet indicateur pour freiner ou promouvoir certaines de leurs orientations ou déterminer le coût moyen de l’un de leurs produits ou de leurs services. Il n’y a rien d’indigne non plus à diversifier ses sources de financement afin de dépendre le moins possible d’un seul mécène ou d’un seul « client ». Il n’y a rien de révoltant enfin à dépenser mieux simplement pour peser un peu moins sur les épaules du contribuable :

  • Diviser les charges totales d’une opération, d’un dispositif ou d’une structure par le nombre de bénéficiaires et/ou par le nombre de salariés (très instructif pour connaître le coût réel d’une opération)
  • Confronter le total des charges par rapport au total des produits. Si les charges sont supérieures aux produits, pour des raisons de mauvaises gestion ou de retards de financement, l’existence de réserves ou de provisions permet d’équilibrer temporairement les comptes annuels. Cela évite des coupes brutales dans les dépenses ou des suppressions de postes. Hélas, au quotidien, la comptabilité publique est une comptabilité de flux (recettes et dépenses) qui ignore le plus souvent la notion de réserve: l'argent budgété doit être dépensé dans l'année en cours. Au diable l'avarice, à cause de cette impossibilité à freiner les dépenses lorsque cela est justifié, sauf accord du législateur ou du donneur d'ordre public, maintes structures qui reçoivent des fonds publics sont confortées dans leur mode de fonctionnement dispendieux, conséquence d'une économie administrée et planifiée qui n'admet pas d'être prise au dépourvu. Selon l'économiste Jacques Bichot (1), "la compréhension des comptes publics est devenue quasiment impossible. Elle n'incite pas à réduire les coûts mais plutôt à tirer la couverture à soi pour obtenir le maximum d'affectation de crédits ou de ressources discrétionnaires. Les mécanismes de financement publics sont devenus tellement difficiles à cerner que plus personne ne sait comment si prendre pour faire des économies", observe-t-il. Quand il s'agit des marchés publics, le problème des délais de paiement reste sensible, mais il se pose avec moins d'importance que pour des subventions. Se pose, en revanche, la question de la pertinence du processus: est-il toujours adapté aux actions et aux structures qui ont pour objet l'insertion des publics en difficulté? La réponse est non. Les subventions dans bien des cas nous paraissent plus appropriées. Lesquelles devraient être attribuées selon un certain nombre d'indicateurs clés, à l'image de ceux que nous présentons ici sur notre site. Dans les faits, quelle que soit la méthode employée, pour l'instant, l'efficience est loin d'être une priorité. On n'a pas appris, hélas, aux agents publics à rechercher le meilleur rapport coût/efficacité. Ils ont été formés à planifier, dépenser et exécuter, alors qu'il aurait été sage aussi de leur enseigner la gestion et l'évaluation de leur travail. Le moindre écart entre le prévisionnel et le réalisé est considéré comme une erreur de gestion ou comme de l'argent public mal utilisé, alors que n'importe qu'elle organisation est soumise à des aléas ou des imprévus. La séparation des pouvoirs entre le législatif et l'exécutif ne doit pas être un frein à la responsabilisation des acteurs, quels que soient leurs niveaux de décision. Elle ne doit pas bloquer les initiatives, en particulier lorsque celles-ci recherchent la maîtrise des coûts et une plus grande efficacité. Dans l'administration, nous vivons dans un monde particulier où personne n'a véritablement appris à faire des économies pour le bien de tous.
  • Diviser les fonds propres ou les réserves par le total des dettes à moyen et à long terme. Les comptables appellent cela la marge d’autofinancement. Évidemment, elle s'adresse d'abord aux organisations qui dégagent des recettes propres liées à leurs activités (vente de produits ou de services, dons, etc.); celles qui dépendent à 100% des crédits publics sont aussi concernées, selon les économies qu'elles parviennent à réaliser en se constituant un fonds de roulement pouvant représenter entre 3 et 6 mois de fonctionnement. Encore faut-il que les pouvoirs publics les autorisent à le faire? L'idée que nous avons en tête ici est d'apprécier et de valoriser les structures qui dépensent le moins d'argent public dans une année, sans rogner sur leurs activités et leurs résultats.
  • Distinguer la part des produits de chacun des financeurs et évaluer le degré d’autonomie financière, en particulier lorsqu’ils regroupent des clients publics et privés
  • Comparer ces données à d’autres actions ou à d'autres structures (publiques ou privées) du même ordre ayant des activités proches ou des finalités identiques et repérer les avantages et les déficiences de chacune.

5/ les critères de qualité

sont ceux qui illustrent le mieux la valeur des services rendus auprès du public, notamment en termes d’accueil, de relation et de disponibilité.  

On peut les recueillir sous forme de questionnaire ou de sondage. De préférence, il faut aussi avoir accès au rapport d’activités et aux statistiques de la structure. De cette façon, il est possible de sortir les critères quantitatifs permettant d’obtenir une qualité de service indéniable, bien que rien ne soit garanti :

  • Recueillir l’avis du public sous forme de questionnaire de satisfaction, sondage ou témoignage
  • Identifier les plages d’accueil (jours et horaires d’ouverture) et les nombreux services personnalisés ou collectifs en libre accès ou sur rendez-vous
  • Quel est le % de salariés en contact direct avec le public par rapport à l’ensemble du personnel de la structure
  • Déterminer le nombre de demandeurs d’emploi suivis par un conseiller ou formés par un formateur (calculer le nombre de personnes en contact avec le même interlocuteur au sein de la structure). Attention, quantité et qualité ne riment pas toujours avec efficacité. Une observation plus fine est nécessaire pour savoir si le dispositif ou la structure en question permet de trouver un équilibre entre les deux, une véritable efficience dans son articulation ou son fonctionnement. En pratique, des projets peuvent échouer: soit parce qu'ils sont trop financés, soit parce qu'ils ne le sont pas assez
  • Mesurer la capacité de l’action ou de la structure à coopérer avec son environnement, c’est-à-dire à collaborer avec d’autres partenaires. Faire en sorte que l’action publique ne se marche pas sur les pieds aux frais du contribuable. La concurrence se discute surtout lorsqu’elle s’opère sans discernement entre acteurs publics, plus précisément entre l’État et les collectivités locales, mais également entre les collectivités locales elles-mêmes. Elle génère des doublons inutiles. Or un vrai partenariat où chaque échelon politico-administratif est complémentaire de l’autre peut donner d’excellents résultats. Pour cela, il faut reconnaître le travail de chacun et se donner des objectifs communs. Ce qui est rarement le cas. Chaque échelon veut imposer à l'autre ses projets et son mode de fonctionnement.

Tous ces indicateurs peuvent être pondérés en fonction de la conjoncture économique. Si le chômage est élevé, il serait logique que les critères de résultat (3) et de qualité (5) soient favorisés, donc mieux financés, puisqu'ils englobent à la fois le taux de sortie en emploi et en formation et la qualité de l'accompagnement effectué. Si le chômage est moins élevé, il serait normal que les critères de contexte (1), d'activité (2) et de résultat (3) soient privilégiés et donc mieux financés, car ils permettent d'aider en priorité les publics les moins qualifiés, ceux qui se retrouvent le plus souvent au chômage.

Pour ce qui est des critères d'efficience et de bonne gestion (4), il nous semble suffisamment explicites. Quelle que soit la conjoncture, leurs applications suffiraient à maîtriser les coûts parfois prohibitifs des politiques de l'emploi et le manque de clairvoyance qui initie leur mise en œuvre.

 

Lire aussi notre contribution intitulée: La méthodologie Efficience Emploi

 

(1) Le Labyrinthe, Compliquer pour régner, Jacques Bichot, Manitoba/Les Belles Lettres, mars 2015